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Diriger une équipe de recherche multinationale, multidisciplinaire, multi-méthodologique, multi-épistémologique et multi-intérêts

Par Prof. Thomas Bryer, chercheur principal, équipe américaine


En 2014, j'ai publié un article sur les accords de gouvernance collaborative visant à soutenir les jeunes à faibles revenus dans leurs parcours éducatif (voir https://digitalscholarship.tsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&context=jpmsp).


Dans cet article, j'ai décris les accords de collaboration comme étant des gâteaux de mariage aux multiples saveurs : des intérêts divers se réunissent, comme dans un mariage à la fois de but précis et de commodité et peut-être un peu d'amour, et parviennent d'une manière ou d'une autre à s'unir et à obtenir des résultats pour les enfants.


 

J'ai constitué l'équipe de recherche pour cette subvention en me basant sur les relations bilatérales que j'entretenais avec mes collègues du Canada et du Royaume-Uni (la Pologne m'a rejointe par le biais d'une recommandation). Jusqu'à ce que nous commencions à rédiger la proposition de subvention, l'équipe au complet ne s'était jamais retrouvée dans une salle phyisque ou virtuelle.


Nous faisions du speed dating dans l'espoir que nos relations naissantes seraient perçues comme crédibles et dignes de confiance par les évaluateurs. Une fois la subvention accordée, nous étions effectivements mariés et, depuis, nous avons goûté à diverses recettes pour notre gâteau de mariage aux multiples saveurs.




Discussions d'équipe en Nouvelle-Orléans, janvier 2024

 

Je propose ici six pratiques qui m'ont guidé, en tant que chef d'équipe officiel, dans la rédaction de la proposition de subvention, et sept pratiques pour diriger et gérer l'équipe une fois qu'elle est en pleine action.


Il ne s'agit pas nécessairement de recettes pour réussir. En effet, je pense que chaque mariage doit découvrir son propre mélange d'ingrédients qui correspondent aux goûts et aux préférences uniques des partenaires, mais voici quelques points que vous pouvez prendre en considération.


 

Les pratiques de leadership pour préparer une proposition de subvention robuste

 

1.     Vous êtes le.a matchmaker. D'autres ont accepté votre invitation à explorer ou à se joindre à la proposition de subvention. Vous devez être la personne la mieux informée sur la suvention.

2.     Présentez la subvention de manière simple et convaincante.

3.     Établissez un échéancier, soyez prêt.e à répartir les tâches mais aussi à être le.a principal.e rédacteur.rice.

4.     Passez du temps avec chaque membre de l'équipe séparément pour répondre à leurs questions, en particulier s'ils n'ont pas de relations préalables avec les autres membres de l'équipe. Il se peut qu'ils ne se sentent pas à l'aise de s'exprimer ou de poser des questions au sein d'un groupe plus large lorsque la relation de confiance est avec vous.

5.     Agissez en toute transparence. Conservez tous les documents relatifs à la subvention et les nouvelles versions dans un disque partagé.

6.     N'oubliez pas que vous dirigez et facilitez, vous ne contrôlez pas. Les membres de votre équipe ne sont que cela ; ils ne sont pas vos subordonnés.


 

Les pratiques de leadership pour une mise en oeuvre réussie du projet

 

1.     Vous êtes le.a leader officiel.le. Laissez les leaders informels émerger en fonction de leurs forces.

2.     Invitez les membres de l'équipe à prendre en charge des aspects essentiels du projet et appréciez leurs efforts. (Par exemple: la formation croisée des membres de l'équipe entre les méthodes et les modes de connaissances)

3.     Établissez des échéances et des critères de performance, mais faites preuve de souplesse lorsque les délais ne sont pas respectés, tout en veillant à ce que les promesses faites soient tenues.

4.     Prévenez des stratégies de mise en oeuvre alternatives prêtes à être proposées au groupe au cas où un membre de l'équipe échouerait dans le plan qu'il est en train de mettre en oeuvre. Autrement dit, il faut s'attendre à ce que les roues se détachent du wagon (mais ne pas discuter ouvertement de cette possibilité, de peur que les membres de l'équipe ne se désengagent ou ne perdent confiance les uns dans les autres).

5.     Essayez de maintenir un contact individuel régulier avec chaque membre de l'équipe (ou des sous-groupes de l'équipe) afin d'être au courant des tensions, des défis, et des autres facteurs qui pourraient entraver ou favoriser les performances de l'équipe.

6.     Dirigez de manière horizontale et non verticale. Les membres de votre équipe sont vos pairs et vos collègues, pas vos subordonnés.

7.     Appréciez chaque membre de l'équipe pour chaque contribution (aussi « petite » soit-elle) et laissez-les briller. L'équjipe ne réussit que si chacun de ses membres peut clairement expliquer à son supérieur en quoi l'équipe multinationale, multidisciplinaire et multi-méthodologique n'aurait pas réussi sans ses efforts.



Réunion d'équipe en Nouvelle-Orléans 2024, avec le soutien de l'Institut KiND

 

J'espère que tous pourront tirer quelque chose de cette liste! Et je peux vous dire que nous sommes maintenant une équipe très fonctionnelle – et parfois dysfonctionnelle – mais heureuse!


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